Przewodnik po zarządzaniu różnorodnością w miejscu pracy

Różnorodność w miejscu pracy to moda czy świadomy wybór? Zmiany postawiły firmy w obliczu nowych zadań, bo efektywne zarządzanie różnorodnością, to spore wyzwanie dla liderów i liderek.

Rosnąca w ostatnich latach różnorodność w miejscu pracy wynika m.in. z procesów demograficznych (np. starzenie się społeczeństw krajów rozwiniętych i ruchy migracyjne), globalizacji i potrzeb konsumenckich. Impulsem tych zmian są zmiany w prawie, jak również kulturze i mentalności. Dla biznesu to duże wyzwania, które wymagają stosowania bardziej kreatywnych oraz innowacyjnych strategii, usług i produktów. Firmy doskonale zdają sobie doskonale sprawę z tego, że wręcz muszą tworzyć różnorodne zespoły pracowników/pracownic, bo to one odzwierciedlają coraz bardziej mozaikowe społeczeństwa.

Co zatem właściwie firmy powinny brać pod uwagę? Odpowiedź na to pytanie nie ma niejako końca, bo są to kwestie tj. wiek, płeć, miejsca zamieszkania, stan rodzinny, dochody, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, stan zdrowia, styl życia, światopogląd, czy wygląd. Niemniej dla biznesu ważniejsze niż sama różnorodność, jest zarządzanie nią. Nie wystarczy zapewnić dopływu zróżnicowanej kadry pracowniczej, ale też trzeba zacząć wykorzystywać jej możliwości.

Jak zarządzać żeby korzystać?

Od czasu, kiedy zarówno w świecie nauki, jak i biznesu, zaczęto na poważnie interesować się zarządzaniem różnorodnością, powstało wiele sposobów jej zrozumienia i wykorzystania. Zwraca się uwagę na przeciwdziałanie dyskryminacji oraz zapewnienie poczucia równości i sprawiedliwości w miejscu pracy. W innych przypadkach jest to tworzenie takiej organizacji, w której pracownicze talenty są wykorzystywane do osiągania celów biznesowych. Są również i takie, mówiące o zarządzaniu różnorodnością jako drodze do lepszego zrozumienia potrzeb rynkowych.

Doświadczenia polskich i zagranicznych firm pokazują, że mają one tendencję do tego, aby do zarządzania różnorodnością podchodzić z pewną dozą indywidualizmu. Jednak nie wszystkie spotykają się w miejscu, którym jest „bank korzyści”. Wśród polskich firm niezmiennie wskazuje się na: większe zaangażowanie, motywację i lojalność pracowników/pracownic, łatwiejszy dostęp do talentów, poszerzanie wiedzy, wzbogacanie doświadczeń i rozwijanie kompetencji pracowników/pracownic, kreowanie pozytywnego wizerunku oraz wiarygodności organizacji.

To wszystko przekłada się na mierzalne efekty. W Google z powodzeniem od kilku lat wdraża się projekt promujący staż, a następnie zatrudnienie, społeczności afroamerykańskiej i latynoskiej, co w skali roku daje efekt w postaci 3% spadku rezygnacji tych osób z pracy. Z kolei międzynarodowa sieć hoteli Accor, zwiększając udział kobiet zarządzających hotelami, uzyskała o 2% lepsze wyniki finansowe.

Jak stanąć na wysokości zadania

Opisywane zmiany postawiły menadżerów i menadżerki firm w obliczu nowych zadań. Zaczęto mówić, jeśli nie o modelu kompetencyjnym, to o repertuarze cech, jakimi powinni/powinny się wykazywać, żeby działać skutecznie. Niezwykle ważna w tym kontekście staje się podstawowa otwartość na przedstawicieli/przedstawicielki innej kultury, narodowości czy płci, bez której nie ma późniejszego zrozumienia potrzeb i motywów pracownika/pracownicy, efektywnej komunikacji czy wreszcie skutecznego przywództwa.

Praca z zespołem, w którym znajdują się osoby wywodzące się z odmiennych kultur, wymaga od menedżera/menadżerki akceptacji i zrozumienia odmiennych systemów wartości i norm, zadbania o wspólną integrację. Gdy mówmy z kolei o współdziałaniu z osobami funkcjonującymi w sieciach internetowych i zespołach wirtualnych, konieczne staje się położenie nacisku na koordynację działań i usprawnianie komunikacji. Z pewnością można powiedzieć, że nabywanie tych nowych kompetencji i uczenie się ich, wymaga czasu oraz uważności na zmianę.

Katarzyna Zabratańska